社員が新事業に乗り気にならない理由と対策
社員が新事業に乗り気にならないと悩んでいる社長が多いのではないかと思います。
社員からすると、社長が思いつきで言っているだけだったり、全くサポートがなかったりする中で、本気になれるはずがないと感じていることもあるでしょう。
本気でやろうとしても、従来の業務とは全く違う上、周囲も背中を押す感じではないので、乗り気になれないのではないでしょうか？
社員が新事業に乗り気にならない理由
社長が口だけだとわかっているからです。
社長がいくら号令をかけても、その下の役員層、さらに下の事業部長・部長層が動かないのを読み切っているからです。下手に本気になっても、途中ではしごをはずされるのが見えているからです。
社長の姿勢の甘さ、読みの甘さ
ほとんどの社長は新事業について語りますが、立ち上げがどれほど大変か、あまり理解していません。
あるいは、自分はやったから部下もできるべきだと考えています。社長は自分が号令をかけると、それなりに下が動くと考えています。
社員に新事業に乗り気になってもらう10施策
- 全社事業ビジョンを描き、新事業の位置づけを明示する
- 新事業推進リーダーに社内の一番のエースを投入する
- 新事業に関心のあるメンバーを募集し、選抜する
- 新事業創出チーム内で、100の新事業案を出す
- 事業の魅力、成功可能性、メンバーのコミットメントから3事業に絞る
- コミットしたメンバーを事業リーダーとして、3チーム組成する
- プロジェクト開始6ヶ月後に事業化提案をする
- 事業化提案が通った場合は、資源を投入し、本格立ち上げする
- 6ヶ月後には、同様に次の3チームを立ち上げる
- こうやって、全社に新事業への機運を盛り上げる
1．全社事業ビジョンを描き、新事業の位置づけを明示する
全社事業ビジョンを描き、新事業の位置づけを明示することが社長がやるべき第一歩です。
そうでないと、「また社長の思いつきか」で終わってしまいます。
2．新事業推進リーダーに社内の一番のエースを投入する
新事業推進リーダーに社内の一番のエースを投入することで、社長の本気度を示すことができます。
部署は営業でも商品開発でもどこでも構いません。社内のエースと目されている方がいるはずです。そういう大物を投入します。
社員が新事業に乗り気にならないと悩んでいる社長が多いのではないかと思います。
社員からすると、社長が思いつきで言っているだけだったり、全くサポートがなかったりする中で、本気になれるはずがないと感じていることもあるでしょう。
本気でやろうとしても、従来の業務とは全く違う上、周囲も背中を押す感じではないので、乗り気になれないのではないでしょうか？
社員が新事業に乗り気にならない理由
社長が口だけだとわかっているからです。
社長がいくら号令をかけても、その下の役員層、さらに下の事業部長・部長層が動かないのを読み切っているからです。
下手に本気になっても、途中ではしごをはずされるのが見えているからです。
社長の姿勢の甘さ、読みの甘さ
ほとんどの社長は新事業について語りますが、立ち上げがどれほど大変か、あまり理解していません。
あるいは、自分はやったから部下もできるべきだと考えています。社長は自分が号令をかけると、それなりに下が動くと考えています。
社員に新事業に乗り気になってもらう10施策
- 全社事業ビジョンを描き、新事業の位置づけを明示する
- 新事業推進リーダーに社内の一番のエースを投入する
- 新事業に関心のあるメンバーを募集し、選抜する
- 新事業創出チーム内で、100の新事業案を出す
- 事業の魅力、成功可能性、メンバーのコミットメントから3事業に絞る
- コミットしたメンバーを事業リーダーとして、3チーム組成する
- プロジェクト開始6ヶ月後に事業化提案をする
- 事業化提案が通った場合は、資源を投入し、本格立ち上げする
- 6ヶ月後には、同様に次の3チームを立ち上げる
- こうやって、全社に新事業への機運を盛り上げる
1．全社事業ビジョンを描き、新事業の位置づけを明示する
全社事業ビジョンを描き、新事業の位置づけを明示することが社長がやるべき第一歩です。
そうでないと、「また社長の思いつきか」で終わってしまいます。
2．新事業推進リーダーに社内の一番のエースを投入する
新事業推進リーダーに社内の一番のエースを投入することで、社長の本気度を示すことができます。
部署は営業でも商品開発でもどこでも構いません。社内のエースと目されている方がいるはずです。そういう大物を投入します。
3．新事業に関心のあるメンバーを募集し、選抜する
新事業に関心のあるメンバーを募集し、適性に基づき選抜します。適性は、事業意欲、情報感度、ベンチャー的スピード感の3点から評価します。
4．新事業創出チーム内で、100の新事業案を出す
新事業創出チーム内で、100の新事業案をまず出します。
既存事業の周辺、その外で、大きな顧客ニーズが満たされていない分野を網羅します。
5．事業の魅力、成功可能性、メンバーのコミットメントから3事業に絞る
事業の魅力、成功可能性、メンバーのコミットメントから3事業に絞ります。
この3つとも重要な要素ですが、どうしてもやりたいというメンバーがいることが何より大切です。燃える熱意が不可欠です。
6．コミットしたメンバーを事業リーダーとして、3チーム組成する
コミットしたメンバーを事業リーダーとして、3チーム組成します。
1チーム3人程度で、当初の6ヶ月を乗り切ります。
7．プロジェクト開始6ヶ月後に事業化提案をする
プロジェクト開始6ヶ月後に事業化提案をします。
1ヶ月半で事業の基本案を作り、MVP（実証ミニプロダクト）の設計をします。次の4ヶ月半でMVPを開発し、修正し、事業性を確認します。
8．事業化提案が通った場合は、資源を投入し、本格立ち上げする
事業化提案が通った場合は、資源を投入し、本格立ち上げをします。
場合によっては、ここでスピンアウトして新会社を作ります。そうでない場合も、社長直下に置くなどして、最速で動けるようにします。
9． 6ヶ月後には、同様に次の3チームを立ち上げる
6ヶ月後には、同様のステップを踏んで次の3チームを立ち上げます
2年間で12事業に取り組めますので、そこから数事業の立ち上がりが期待できます。
10．こうやって、全社に新事業への機運を盛り上げる
こうやって、全社に新事業への機運を盛り上げることで、社員は本気で新事業に取り組むようになります。
ここまでやらず、口だけいくら言っても、誰もその気にはなりません。
社員が新事業に乗り気にならない理由まとめ
いかがでしょうか？
社員を乗り気にさせるかどうかは、社長の取り組み次第です。
